中资银行在海外筹建分行时都在实际操作中都遇到哪些困难？ 鲁晓芙，中国专栏作家，欧洲投资并购，中欧之间顾问 谢谢这个问题下的所有回答，学习了。 个人觉得，最大的问题是转变观念，融入当地社会，但是这谈何容易，以我熟悉的欧洲地区的中资银行来谈： 1、运用资本概念，而不是地域概念，来开分行。 国内分行不存在开不开的问题，如果开也是很简单，按照地域来，每个省来一个，省会城市或者重要城市来一个，按照地域来即可。 但是在国外开分行，表面上也是在一个个国家设立，其实这里面门道很多。 思路不能按照地域来简单划分，而是要按照资本的力量，资本的习惯，资本的历史，去筹划： 就欧洲而言： 伦敦和卢森堡是银行界的兵家必争之地。 发展东欧业务，波兰和匈牙利都不是最好选择（ZH 和 GH 的选择），反而奥地利，或者意大利，是最好的东欧地区总部。 （类似于外资银行发展东北地区业务，需要在大连设立总部） 葡萄牙和西班牙在欧洲经济不起眼，但是在银行的全球版图上，意义重大。如果发展南美洲业务，先在两牙开行。 如 wallace 提及，举了一个鲜明的例子，南斯拉夫政治经济复杂，比如克罗地亚最好由德国的机构派人来发展业务。 2、商业习惯差异。 国内做业务一定请客吃饭，这里做业务一个电话、一个邮件竟然也可以搞定。 国内利差是 2%-5%，这里利差是 0.5%-0.01%，对于大客户的放款，几乎是不赚钱的。在这样低利差的环境如何生存，是中资银行需要认真学习的。 国内银行的营销关键语为：存款贷款结算。这里关键语为：货币市场资本市场。 3、文化差异。 我经常说，一个问题就可以体现出鲜明的问题： 吃热狗还是热狗肉？ 两个问题： 周末上午睡懒觉还是去教堂？ 这两个问题体现了民族文化的差异。 再问两个问题： 现在是火热的八月，老外现在已经休假一个月了，你还在苦逼的工作么？ 工作邮件，你们是群发的？还是单线向领导汇报？ 这两个问题体现了管理的差异。 我发现工作邮件的发放方式，往往集中体现了中外管理的差异。 越是刚刚到海外工作的领导，越对于集中批量发送的邮件，感到抗拒。 你说是为什么呢？ 4、理念差异 这个有点虚，但是理念差异在于方方面面，例如业务流程，业务出发点，服务标准等，放上几个图，可能会有比较直观的感受。 这是荷兰的信用合作银行的分支机构，位于荷兰南部一个小城市。 外观： 内部构造： 顾客等候区： 银行前台： 业务洽谈区： 银行办公区： 目前欧债危机，当地银行整体经营能力削弱，地域经营上退缩，给了中资银行施展拳脚的大好时机。 但是欧债危机总会结束，中资银行如果不苦练内功，后续的竞争压力不容忽视。 评论区的 @艾莉，我还是在这里回答你吧， 欧洲本土银行长期在低利率差的环境下经营，仍能保持盈利，个人感觉的原因： 干货在这里 1、传统业务发展集约化（传统业务按照国内的标准） 广泛采用经纪人制度，贷款业务和存款业务都跟经纪人合作，银行直接付给经纪人酬金。（国内应该是不允许的） 贷款业务尽量用银团，银团为标准化的产品，大多数银团在创建阶段，只会给各个参加行 1 周时间，最多两周，可想而知，银团审批的高效。 哪怕是几百万欧元的贷款，也有采用银团的。 风险共享，而不是收益独占，才是银团业务的基石。 存款业务通过 CD，商业票据发行，来集约化解决一部分。 结算和国际结算，通过后台集约化和网络银行解决一部分。（网银业务我们不落后，有时候还领先） 在避税中心，设立全球业务簿记中心。 2、新兴业务成为盈利主力（新兴业务按照国内标准）。 欧洲银行基本为全牌照银行，投资银行和资金业务也是盈利主力。 发债券，发股票，资产重组，兼并收购； 资金业务； 全球现金管理，全球汇率管理，一句广告语给我印象深刻：太阳在哪里刚刚升起，我们的资金就可以自动汇集到哪里，资金跟着太阳走。 银行系有集团旗下专门办理各种业务的平台：基金、资产管理、财富管理、其他专业性较强值得专门分离出来办的业务。 3、精简后台，简化商业谈判繁文冗节。 信息交流的高效简洁。大型企业的 capital day，或者大型银团的说明会，都是把所有机构一股脑的请过来，一次讲完。 只有特别的大项目才商务宴请。 高度信任的商业环境。几个邮件往来就可以搞定生意，人都没有见到。邮件给出的商业条件，具有法律效力。 例子：德国银行给予奔驰宝马巴斯夫的贷款价格为 libor+5-20bp（libor 可以简单理解成资金成本，加的 bp 可以理解成银行的盈利空间，1 个 bp 为万分之一），通过其他业务，银行还是盈利的。 个人私货推介：欧洲投资实用手册：政治、人文、法律、经济环境解读 《欧洲投资实用手册：政治、人文、法律、经济环境解读》(鲁晓芙)【摘要 书评 试读】 查看知乎原文 客官，这篇文章有意思吗？ 好玩！还想看 (๑•ㅂ•) ✧ 一般般啦，随便逛逛 ˊ_>ˋ
