Sehloo，又懒又笨 阅读原文 1.什么是战略？ 可以简单理解为公司内部的管理咨询部门。 但是，战略服务的对象又决定了战略的工作内容占比，比如：“部门战略”一般会服务于业务，那么行研、数分、协助落地可能就是他们得主要工作内容（部分大厂还会专门分出战略 BP 岗位做业务落地和商务对接），又比如“集团战略”更多的服务于集团协调性发展，除了行研、数分，管理的职能会更多一些 2.哪种公司需要战略岗位？ 已经上市的 或者准备上市的 或者是业务处于高速发展阶段的中型公司一般会设立专门的战略部 3.战略能解决什么问题？ 场景一： 老板说了，有个新 BU 你们研究一下（可行性研究） 研究阶段：看行业的基本情况。市场规模多大？产业链怎么分布？头部集中吗？都有谁在玩儿？什么玩儿法？赚钱了吗？怎么赚钱的？这钱好赚吗？能赚多久？跟集团业务结合的怎么样 过会阶段：管理层开始问问题，这个概念解释一下？我们为什么要搞这个？真搞了核心竞争力在哪儿？X 年后能占多大的市场份额？回本周期多久？能给集团带来什么？ 如果不出任何幺蛾子，加上这生意上头本来就想做，核心人员也没有反对的，项目大概率会继续往下走（但，是，截至到这个节点，项目流产率还挺高，要么是项目直接被否，要么是以待改善为由，研究不能停） 场景二： 老板说了，这生意能做，你们看咋落地（内外部资源管理和协调等） 落地策略：假设要做产品，做平台，要成立新公司，上一堆策略 尽调 / 高访 / 定创始团队 勾兑内部的各部门：技术、产品、业务.... 勾搭外部的公司，投资机构：集团自己出、拉 GP 成立新基金、拉其他公司成立 JV..... 过会：要多少钱啊，准备怎么花，多久回本.....用自己的钱，还是找外部的钱....总之就是再被严刑拷打一次.... 过会后下面的人再一顿勾兑.... 场景三： 老板说了，钱到位了，开始干（投资 + 落地 + 经营分析） 花钱：注册公司，谈供应商，谈合作，搞开发.....之前物色的人可以来入职了 经营分析：公司开始正式经营啦，看公司的产品、用户、商业数据，跟踪行业的转变、关键动态、竞对情况，结合外部变化与集团业务关联点，总结市场趋势变化，发掘公司业务增长点，继续给出 proposal 战略需要具备什么能力？（只说我认为重要的） Hard skill： PPT 纺织能力、中英听文说写、财务能力、法务能力（不是必须，但关键时候能顶大用）、个别岗位还会要求数分能力 Soft skill： 结构化思维（这点非常重要。至少老板给了一个任务，知道这是个啥事儿，关键点在哪儿，基本逻辑，能一层一层抽丝剥茧往下拆分） 自我驱动（没兴趣说啥都是 p 话） 未来的出路 大致可分为 5 种： 内部晋升：一种是向上晋升，一种内部转岗到强势部门 跳投资：PE/VC，做投资经理或者基金合伙人 跳另外一个甲方：更大的平台（循环第一种晋升渠道），小平台（当战投部主管，晋升平台合伙人） 跳乙方：比如咨询，券商（一般都是从咨询跳到战略，走这种路径的相对较少） 创业：自己做公司 以上观点仅结合个人工作经验做分享，有问题欢迎大家在评论区指出，共同交流 阅读原文
