根据日本朝日电视台、 NHK 电视台消息，著名实业家、京瓷集团创始人、荣誉会长稻盛和夫，于今天下午去世，享年 90 岁。这位老先生一生的经历，可以用“ 商界传奇 ” 四个字来形容。稻盛和夫一生创办的两家企业（ 京瓷和 KDDI ），全都进入了世界 500 强企业之列。 像马云、任正非这样等级商界大佬，也都拿他的公司经营策略作为学习的榜样，对稻盛和夫的管理理念推崇备至。 据说马云还曾经和稻盛和夫有过一场 5 个小时的秘密会谈。▼ 小辣椒倒是没什么驰骋商场的野心，但在看过一些稻盛和夫的故事之后，我发现他的一些经营之道，和两年热门的狼性文化以及 996 文化重合度还挺高。 但显然这其中是产生了一些理解上的偏差，稻盛和夫的经营方式远比上面两种企业文化要高明的多。 稻盛和夫出生于 1932 年出生于日本的鹿儿岛，他的童年经历过二战盟军的飞机轰炸，老家在空袭中被烧毁，并有过一段染上肺结核的经历。 童年经历的苦难，让他更坚定了自己到底想要什么， 1951 年，稻盛和夫考入了鹿儿岛大学工学部应用化学专业。 毕业之后，他进入到了京都松风工业电瓷瓶制造厂任职，从事特殊陶瓷的研究。 这家企业同时也研究假牙的陶瓷材料。▼ 年轻气盛的稻盛想要在这里闯出一番事业，然而在当时的技术开发方向上，他与当时自己的上司产生了分歧，意见不合。 于是稻盛在一气之下，展现了昭和男儿的传统艺能——下克上。 他果断递上辞呈走人不说，还顺带拐走了当时引荐他进入公司的领导，以及和他在一起研究的 7 个同事。 在有缘人的资助下，年仅 27 岁的稻盛，在 1959 年成立了京都陶瓷株式会社，也就是后来大名鼎鼎的京瓷。 一开始公司只有 28 名员工，以稻盛亲手开发的精密陶瓷技术为核心，在缺少资金和设备的情况下开启了创业。 这波另立门户，足以看的出稻盛和夫的野心和独到的眼光。 不过很快，他也被他自己的员工给 “ 下克上 ” 了。 创业的第三年， 11 名高中生学历的员工要求稻盛给与他们定期的涨薪以及加班费等待遇保证，不然就罢工。 对于创业公司来说，创始成员为了公司的发展而拼死拼活、加班加点，这没话说。 然而对于后来招聘的职员，作为老板很难在给不出合理薪资的情况下，让人家用爱发电，无偿为你打工赌未来。 为了留下这些员工，稻盛和夫无奈的和员工们承诺：“ 要是我骗你们，你们就拿刀把我捅了 ” 。 看老板的决心这么大，这几名闹事的员工也就留了下来。 尽管事情是解决了，但这不得不让稻盛和夫重新审视起了自己和员工的关系，为之后员工为上的经营理念，打下了基础。 不过话说回来，稻盛和夫的这番话，也就放在当时特定的环境下才能起作用，要是放到今天，别说打动人，人家不打 110 就谢天谢地了。 时间来到 1966 年，京瓷为了拓宽海外市场，积极促成了与 IBM 的合作，京瓷从 IBM 手中接过了氧化铝基板的订单。 可当时京瓷的技术并没有达到 IBM 的规格标准，为了满足客户的需求，京瓷不分昼夜的开发样品，最终满足了产品的质量标准，也为之后的代工订单打开了市场。 为了让公司能够更好的发展，他还提出了一种叫做“ 阿米巴 ” 的经营方式。 阿米巴指的是一种叫阿米巴原虫的生物，他是一种单细胞生物，可以根据需要来改变体型，所以又叫变形虫。 这种经营模式指的是把公司的部门打散，拆成一个个独立的运营体来运作，有点类似于子公司的概念。 这也做的好处是，每个部门都有自己的预算、收入以及成本，如果外部市场上有更高效的公司，那就会对部门造成直接压力。 本质上，这是一种把外界压力变相施加在员工身上的做法，激发员工对公司的经营意识。 不过在公司取得一定的成功之后，稻盛和夫发现了一个问题。 阿米巴经营在激发了员工的竞争意识之后，公司部门和部门极容易产生扯皮。 打个比方来说，在市场决定某产品必须要降价的情况下，这部分的成本到底要摊到哪个部门头上？ 如果各打五十大板，那创造价值比例高的部门，自然会不服，而按比例分配的花，又容易把一些小部门给摊没了。 尽管稻盛和夫设置了专门的机构来平衡定价的问题，但公平这种事情显然是没有绝对的，作为老板如果一碗水端不平，底下人难免会有怨言。 在这样的情况下，稻盛和夫问道东方哲学，提出一套名为“ 敬天爱人 ” 的企业精神。 简单来说，就是在公司中建立起集体意识，让员工意识到自己的工作是在为整个社会创造价值。 这个说法放现在听起来，是不是很洗脑？很 PUA ？ 可稻盛和夫真正可怕的地方不是提出这个理论，而是从我做起，以身作则的把 “ 敬天爱人 ” 的利他精神付诸于实践。 比如他在京瓷公司成立 25 周年之际，把自己所持的京瓷股份，全部分给了员工，并承诺不再领工资。 而为了降低长途电话费，稻盛和夫牵头联合三菱商事、索尼、 SECOM 等 25 家日本企业，成立了 DDI （ 第二电电信公司 ）来制衡国营电信公司 NTT ，把电话资费给打了下来。 这样一个言必行、行必果的老板，底下的员工就算想诟病，也很难找出什么明显的黑点。 想要施行稻盛和夫的这套经营体系，不仅需要舍己为人的精神境界，还有这么一点苦修的意味，这是多数人所做不到的。 他本人也确实有过出家学习的经验。▼ 稻盛和夫另一起为人们所津津乐道的封神级顶级运营，是 2010 年接盘濒临破产的日本航空，并令其起死回生的操作。 当时的日本航空因为经营不善，日航集团公司背上了 2 兆 3222 亿日元的负债。 虽说像裁员、削减成本这样的事在操作上都不难，但政府还是希望找一个有威望的人出来把持场面，收拾残局。 最后他们找到了稻盛和夫，希望能依靠他的威望和资历，把这事儿更顺利的办下来，帮国家度过难关。 稻盛随即出任日本航空的会长，在经历了退市、关闭亏本航线以及裁员等一系列的大动作之后，只经过一年，日本航空就恢复了盈利能力。 强势 V 字恢复，盈利三倍于对手全日空▼ 稻盛拯救日航的行为，从某种程度上也坐实了他“ 经营之神 ” 的形象。 他这次的救场经历，还被改编成日剧《半泽直树2》中的帝国航空案件，抓马度相当高。 总的来说，稻盛和夫的一生是精彩而戏剧化的，相较于一个资本家，他更像是一个有社会责任感的实业家。 而日本社会的过度吹捧，客观上也让他的一些事迹被过于的神化，以至于把他刻画成了一个现代企业界 “ 孔圣人 ” 的存在。 这就有点过了味儿了。 小辣椒只希望，以后掌握企业命脉的老板们，在读到稻盛和夫的经营理念的时候，不要只看皮毛、只学策略。 要是能再多一点换位思考和一视同仁，就是稻盛和夫留给企业界的最大财富了。
